清華科技園1.0、2.0、3.0 ——不忘初心，“立體三螺旋”模式構建全球最大集群式創新網絡打印
發布時間：2018-05-30來源：啟迪創新研究院
十九大報告指出，中國特色社會主義進入新時代，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，必須堅持質量第一、效益優先，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革，不斷增強我國經濟創新力和競爭力。推動科技創新、發展高新技術產業，是提升經濟發展質量的重要抓手。經驗表明，高新區和科技園是促進科技成果轉化、推動產業轉型升級的有效模式，在我國經濟發展過程中扮演著重要角色。
自1994年清華科技園發展中心成立至今，清華科技園已走過24年風雨歷程。當前，中國特色社會主義進入新時代，清華科技園的規劃、建設和運營管理單位——啟迪控股的發展也進入了新的時代。此時此刻，我們再一次系統回顧清華科技園及啟迪控股發展歷程，更有利于我們總結經驗，進一步增強開拓前進的勇氣和力量，為貫徹落實國家創新驅動發展戰略、實現“兩個一百年”奮斗目標做出更大貢獻。
一、1950’s以來，國際國內大學科技園從無到有蓬勃發展
自1951年斯坦福大學興辦了世界上第一個科學研究公園——斯坦福研究園(Stanford Research Park)以來，世界各國各地區競相效仿，設立了各種形式的科技園。大學科技園在提高大學的科研實力、推動科技成果轉化、促進產業升級、推動經濟發展等方面起到了積極作用, 并逐漸成為促進區域經濟發展的重要動力。開創科技園先河的斯坦福研究園孵化出了一大批在全球具有深遠影響的企業和產業，創造了數以萬計的就業機會，促進了生產力的發展，引起生產方式、經濟結構、思想觀念和社會體制的深刻變革。
20世紀70年代以來，興建大學科技園的熱潮從美國等發達國家逐漸擴散到發展中國家。那時，中國正處于改革開放初期，中央逐步意識到科技發展的重要性與緊迫性。1978年3月，全國科學大會召開，帶來了我國科技的全面復蘇，迎來了“科學的春天”。1988年，中國政府制定了聞名中外的火炬計劃，鼓勵大學和地方政府合作建立大學科技園，逐步探索創建大學科技園的功能和運行模式。1990年，東北大學成立了國內第一家大學科技園。
經過六十多年的發展，目前在全球范圍內具有一定規模、世人公認的大學科技園達1000多個，它們分布于美國、歐洲、亞洲、南美洲等多個國家和地區，并形成了政府、大學、企業、基金會等多種管理模式，如：斯坦福研究園、劍橋科技園、筑波科學城、新加坡科學園、清華科技園等知名大學科技園。其中，根據《中國火炬統計年鑒》（2016年）最新統計數據顯示，中國國家大學科技園達115個，東部地區65個，西部地區24個，東北地區14個，中部地區12個，主要分布在北京、江蘇、上海、浙江等城市；中國國家大學科技園場地面積745.9萬平方米，在孵企業數10118個，在孵企業總收入277.2億元，累計畢業企業8219個，已經成為大學與經濟、社會發展緊密結合的紐帶和推動經濟發展的重要引擎。
二、清華科技園1.0，從學習到引領，從白手起家到世界一流
清華科技園的建立可以追溯到1994年。1994年的中國，經濟和社會的發展都處于起飛前的準備階段，在1992年鄧小平南巡講話的升溫效應中，中國在悄然發生著日新月異的變化：馬來西亞零售商百盛進入中國，中國有了第一家超市；中科院主持的NCFC工程通過美國Sprint公司連入Internet的64K國際專線，實現了與Internet的全功能連接，從此中國被國際上正式承認是真正擁有全功能Internet的國家；這一年，政府還提出了教育改革，“下海”成為熱詞。北京大學推倒了南墻，象牙塔被打開了；以工科領銜的清華也是學生盼著創業，教授想著開公司。據統計，清華大學當時有146個教研室，卻成立了164個公司。
在此背景下，清華大學審時度勢，決定建設大學科技園，當時的主要目的一是為了把校企和教學科研分離，實現大學校園的規范化管理；二是為整頓學校周邊環境；三是為促進科技成果轉化。于是，1994年，清華科技園的前身——“清華科技園發展中心”這個100%隸屬清華大學的全民所有制企業在清華大學勝因院36號小樓正式成立。以清華科技園發展中心梅萌、徐井宏為代表的清華科技園核心創始團隊，克服重重困難，快速完成了空間建設規劃、發展定位和創新創業服務理論體系探索、核心業務打造等一個又一個里程碑任務。
（一）打基礎，建設清華科技園物理空間
作為中關村科技園區的重要組成部分，清華科技園區空間范圍東至13號線輕軌鐵路，西至藍旗營教師住宅小區，南至成府路，北至清華大學南墻。為營造適宜創新的環境，適宜創新型人才生活和工作的環境，清華科技園在功能布局上相對集中，空間結構上強調協同開放，景觀環境上追求特色優化，基礎設施上遵循配套完善。
園區的建設一切從零開始，在缺乏啟動資金的困難條件下，完全采用市場化方式征地拆遷、融資建設，用增值擴股、銀行貸款等方法籌集資金，真正白手起家完成了清華科技園北京主園區的建設。自1994年開始建設華業大廈和學研大廈，到2005年清華科技園全部建成，共歷時11年。1994－1998年，在國家宏觀調控限制大項目的情況下，完全靠清華科技園自身的力量完成了12萬平方米起步區的建設，為下一步發展打下堅實的基礎。2002年，清華科技園主體區建設全面啟動。2005年，規劃占地面積25公頃、建筑面積77萬平方米，世界上單體最大的清華科技園已經從規劃藍圖變成中關村的醒目地標，世界一流大學科技園也已容貌初現。
（二）明定位，打造清華科技園核心業務
大學科技園如何建？怎樣才能建設成為世界一流的大學科技園？清華科技園一定不是一個市場、一片房產、一個校辦產業的辦公區，它應該有自己的理念和目標，有自己的服務體系，甚至要有自己的理論體系。這是縈繞在創始團隊腦中的核心問題。在向美國硅谷、英國劍橋和臺灣新竹學習取經后，第一代管理團隊明確了清華科技園“科技成果轉化基地、創業企業孵化基地、創新人才培育基地”的總體發展定位。同時提出了國際化戰略、支撐平臺戰略和輻射發展“三大戰略”，并希望以三大戰略為基礎，形成涵蓋從“技術引進轉化”到“創業孵化催化”再到“經驗延伸輻射”的上、中、下游國際國內有機銜接的完整孵化和輻射網絡構架。
立足三個基地發展定位，1998年初，清華科技園在資金非常有限，自己尚且需要孵化的情況下，決心在學研大廈劃出兩層樓的面積，建立清華創業園，致力于孵化創新創業企業。因為沒有孵化器的大學科技園缺少創新的靈魂；而且促進學校的科技成果轉化一直是清華大學對清華科技園的重要期望，因此，孵化器通過培育創業企業成長，成為促進清華大學及其他大學的科技成果轉化的重要平臺。1999年，承擔孵化功能的清華創業園在剛剛落成的學研大廈正式開園。當時清華創業園想注冊成立孵化器公司，但是這一想法卻因為當時工商部門對孵化服務的認識不到位而沒能實現，直到2001年3月，孵化器公司才注冊成功。雖然過程曲折艱難，但清華創業園一開業就迎來了滿堂紅，首先是在清華大學第二屆創業大賽中脫穎而出的創業團隊很快入孵：包括FANSO（易得方舟）、視美樂、慧點等等。此時，全球網絡公司的熱潮也涌入中國，原本還擔心能否引來“鳳凰”，結果卻不得不對爭相前來的入園企業進行挑選。到2000年，申請入孵的企業“錄取率”已經不到33%。當年的《光明日報》立即捕捉到清華創業園的成功案例，刊登了《清華創業園，創業者的黃埔軍校》一文，讓清華創業園名聲大震。錦上添花的是，清華科技園的貴賓級別越來越高、越來越多，時任中共中央政治局委員劉淇、教育部部長陳至立、科技部部長朱麗蘭，全國政協常委徐冠華、國務委員宋健等都曾親臨指導工作，甚至時任新加坡總理吳作棟也特意到清華科技園參觀清華創業園。
成立清華創業園做孵化器是一項領先的事業，在當年絕大多數孵化器都只當房東收房租的年代，清華科技園率先提出“孵化+投資”模式，并嘗試聯合國際資本共同發起成立創投基金，開創了一個又一個中國創業孵化模式的先河。這期間，基于孵化服務以及創新創業服務實踐，清華科技園通過總結提煉形成了極具特色的聚集、聚合、聚焦、聚變的“四聚模式”以及政、產、學、研、金、介、貿、媒“八大要素”理論，對中國大學科技園及相關行業的發展做出了重要的理論貢獻。
（三）空間有形 夢想無限
2000年，《清華科技園發展綱要》出爐，明確提出希望在清華大學建校100周年前夕，把清華科技園建成世界一流科技園。其實，2000年前后的清華科技園，已經是中關村的形象代表。在清華科技園的根據地里，已經有眾多有影響力的企業入孵。6年里，清華科技園發展中心也為自己孵化了“孩子”：清華創業園、華清物業公司、技術資產經營公司、中小企業指導中心、中小企業中心、中小企業孵化基金等等。社會上也有諸多盟友加入：金融機構、律師事務所、投資顧問公司等。2001年，清華大學科技園等被認定為首批“國家大學科技園”；2003年，清華科技園被科技部、教育部認定為全國唯一的A類國家大學科技園；2004年，清華科技園成為國際科技園協會（IASP）首家中國大學科技園會員，走上國際舞臺。
從零開始的清華科技園，如果說起步階段的物理空間建設搭建了發展不可或缺的空間載體，那么發展定位的確定、核心業務的打造和創新創業服務體系的搭建則構成了清華科技園的本質內涵和核心競爭力。“空間有形，夢想無限”，說的就是科技園的物理空間總是有限的，但可以通過服務體系的搭建在深度和廣度進行拓展，能夠突破空間界限、服務更多創新創業、成就更多夢想。為此，清華科技園開始探索如何幫助更多的地方搭建創新服務體系。
三、清華科技園2.0，從集聚到輻射，分園拓展艱難前行
在北京主園區快速發展的同時，清華科技園也一直在探索如何用已有經驗服務社會，幫助更多地方搭建創新孵化體系，推動科技成果轉化，促進區域經濟發展與產業結構升級。自1998年以來，在清華大學與相關省市簽訂的省校合作協議指導下，清華科技園先后嘗試在陜西、江西、昆山、廣州、山東等地設立分園。
這個時期設立的分園，按照在科技園開發建設與運營管理過程中參與的主要環節，分為投資開發，管理/品牌輸出兩種模式。首先，投資開發模式。由于科技園的開發建設需要大量的資金，而且投資收益周期非常長，是一個典型的重資產行業， 而當時的啟迪控股一方面缺乏資金和合適的融資渠道，另一方面也沒有探索出適合的商業模式，因此投資開發園區較少，主要代表園區是昆山科技園，清華科技園廣州番禺創新基地、上海多媒體谷、清華科技園（南昌）等。第二，管理/品牌輸出模式。通過提供科技園管理服務＋創業投資基金的方式，嘗試輸出清華科技園的管理模式以及創新服務體系，但都由于沒有找到可持續發展的商業模式而沒有取得預期的效果，主要代表園區有北京玉泉路科創慧谷、清華科技園（青島）、清華科技園（宜昌）等。
另外，從分園設立的主體來看，存在三種情況：一是清華大學主導設立，包括清華科技園（河北）、清華科技園（珠海）；二是啟迪控股主導設立的，包括清華科技園（南昌）、清華科技園廣州番禺創新基地等；三是清華校友自發建立的，包括清華科技園（陜西）等，這些園區的發展為地方政府引入了一些創新資源和思路，開拓了視野，也為清華科技園分園建設摸索了一些經驗，但同時因為管理上的薄弱和經驗不足，在園區的投資建設、管理和品牌使用上也給清華大學帶來了一些困擾。
初步的實踐使清華科技園的管理團隊認識到，分園拓展遠遠不是“復制”、“粘貼”那么簡單，而且當時啟迪控股整體對外投資能力以及資源整合能力相對有限，投資、建設運營一個新園區面臨著政府關系、資金籌集、創新資源聚集以及盈利機制、管理和創新服務模式等諸多方面的挑戰，再加上當時整個國家的創新創業氛圍、政府對科技園區的重視遠不如今天，因此當時除了在昆山、上海等少數幾個地區成功建立分園外，也有不少分園拓展的進程并不順利，各種類型分園數量不超過20個。總的說來，這個時期的分園拓展存在以下問題：
一是各分園的拓展各自為政，缺乏總體戰略指導。在分園形態上沒有形成孵化器、科技園、科技城系統格局，在區域空間上沒有形成“點－線－面”協同發展格局，在園區業務架構上缺乏科技實業與科技金融的支撐。
二是主園和分園仍然是“單個點”，不僅沒有形成有效的園區資源互動體系，而且主園和分園間也還沒有形成經常性良性互動。主園與分園聯系不緊密、關系松散，這導致一方面主園不能系統性地為分園提供資源聚集等支持，制約分園的發展；另一方面分園也未能為主園有效地拓展空間，制約主園影響力和輻射力的發揮。
三是缺乏人才，分園拓展尤其缺乏對本地充分了解、能夠整合本地資源的合作者。一方面，科技園的開發建設與運營管理本身是一件極復雜的事情，覆蓋園區的投資、開發、建設、運營、物業管理、服務體系搭建等多方面的問題；另一方面，科技園的建設也是極其“本地化”的事情，服務體系、產業體系的搭建需要充分結合本地的特點，因此，能否有一個充分了解本地的合作者是分園拓展的一個關鍵因素，也是分園能夠持續煥發活力的保障。當時主要是采取從總部外派人員的方式，經常面臨著無人可派的窘境。如廣州番禺分園也是洽談兩年之后，找到合適人選才開始著手推進。
四是資金缺乏是制約分園拓展的最大瓶頸。一是自身缺乏資金積累，二是融資能力非常有限。
清華科技園自開創以來，走過了一個又一個輝煌的歷程，但在分園的拓展方面，卻遇到了瓶頸，長時間沒有形成有效可復制模式，需要制定新的發展戰略，探索新模式、新機制和新措施。
四、清華科技園3.0，繼承創新，立體三螺旋模式構建全球最大集群式創新網絡
2013年黨的十八屆三中全會發布的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。習近平總書記2015年7月中旬在吉林省考察調研期間提出“推進國有企業改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能”，再一次為國企改革確立了價值判斷標準。這也為啟迪的改革探索之路指明了方向。
清華科技園從建設起步到發展成熟，其運營管理單位啟迪控股在公司治理、戰略定位、發展模式上也發生了深刻變化。公司股權結構經歷了從最初的清華大學100%所有，到后來引入社會資本，成為國有控股型混合所有制企業的變化。特別是2012年引入新的戰略合作伙伴以來，在國有企業改革方針政策的指引下，緊密圍繞國家創新發展戰略，啟迪控股積極探索發展新理念、新模式和新機制，公司戰略定位大幅度升級，致力于從科技園區的規劃、建設、運營與管理者成為具備全面業務能力的科技服務提供商，致力于成為科技服務業的中國引領者和全球典范。在業務布局方面，以立體三螺旋理論為基礎，構建“科技園區、科技實業、科技金融”三位一體業務格局，推動清華科技園從單點發展向建立園區網絡轉變，向打造集群式創新生態系統轉變。改革，一直在路上。
（一）實施以人為本的事業合伙人制度，激發團隊潛能
“法者，治之端也”，管理要講“理”，好的管理不僅是制度化管理，更要施行人本管理，只有將人本管理和制度化管理結合起來，才能更好地實現從傳統管理向現代管理轉變。大量傳統企業的轉型只是外部市場經營業務和品牌宣傳推廣等層面，而涉及企業內部的運營模式、管理手段和主動創造性等方面，均未實現根本性轉變。
為了保障啟迪發展的轉型升級，啟迪控股對公司治理結構和管理體系進行了重新設計，以更好發揮控股型公司的集群式協同效應。2012年以來，啟迪控股從企業文化和發展戰略出發，推出事業合伙人制以及“有效監管、充分授權、陽光激勵”的內控制度體系，并運用到啟迪整個科技園區管理體系以及各業務分支機構。“有效監管、充分授權、陽光激勵”相結合的制度模式，就是在有效監管的前提下，充分授權、陽光激勵，三者共同發揮作用，缺一不可，共同構成了啟迪管理制度的基石。在具體操作上，通過構建“法人權”、“財務權”、“經營權”三權分立管控模式，推行董秘制度以及垂直財務管理制度統一行使法人權，實現有效監管；同時完全下放經營權，實現對經營團隊的充分授權。
經營權完全下放的前提是有效監管。在啟迪的董秘制度里，各子公司（不論層級）董秘均由總部委派，向啟迪控股董事會秘書匯報工作。董秘級別不得低于總經理助理，公司的重大活動、所有的高管會議均須參加。董秘負責該公司的合同章、公章及公司其它重要章證管理，從股東會、董事會、監事會等三會授權角度監督管理層的經營決策權執行情況。同時實行財務垂直管理。各子公司（不論層級）的財務總監，都需要總部審核確定，由總部委派，向總部財務總監匯報工作。每個公司的財務總監，負責該公司的財務章證管理、資金管理等事宜，從財務運營角度監控公司的運行情況。在董秘和財務總監的有效監管下，原則上各個子公司自己制定經營計劃，在分子公司需要總部進行資源支持時，總部再進行判斷參與決策。
啟迪的事業合伙人制度核心是以人為本，各事業合伙人高度認同啟迪價值觀，承諾并力行啟迪目標與原則，與企業共創、共享、共擔，同心同德同向同行。啟迪各分子公司同為啟迪事業合伙人，盡量讓團隊持股，如不能持股，股東會規定對各分子公司實行“凈利潤10%”分紅的激勵政策，同時規定一把手主要負責人所得獎金不得低于總分紅的一半。啟迪在各地的科技園區、科技城、孵化器，以及實業公司等分子機構均秉持這一管理理念及模式，牢牢抓住企業經營過程中人的問題，打造出一支優秀的企業家隊伍，他們共創共擔共享，共同支撐戰略轉型與落地，高度認同并傳承企業文化，公司經營層的奮斗激情被激發，發展動力和潛力被賦予新的力量，極大增強了成就感和獲得感，保障了企業基于未來的核心能力。并以事業合伙人制為突破口，從而帶動整個企業在組織架構、管理體系和發展動力等問題上持續突破。
事業合伙人制度的另一個重要作用還體現在凝聚清華校友、助力清華大學服務社會功能實現。在啟迪控股的人才隊伍中，清華學子占據很大比例，據不完全統計，清華畢業生至少有四百人左右。啟迪通過各地的園區網絡，一方面協助清華校友總會建立起廣泛分布的校友基地群，目前已建立起校友活動中心近50個；另一方面也通過各基地的帶動、鏈接，建立起當地校友創新創業的事業群。同時，各地基地負責人也基本是清華校友，往往也都擔任當地校友會主要職務。例如啟迪控股高級副總裁、陜西啟迪董事長王武擔任西安清華校友會會長；啟迪控股高級副總裁、安徽啟迪總經理查飛擔任安徽清華校友會會長等等；助力清華大學更好的實現服務社會功能，弘揚清華文化。
通過順應知識經濟、信息時代的發展要求、推行事業合伙人制實現陽光激勵，真正激發人的創造力。這個機制不僅僅是一種物質上的激勵，更重要的是使團隊有更高的成就感和歸屬感，獲得更大的幸福感，這充分體現了啟迪對人才的尊重和重視。
（二）立體三螺旋模式助推啟迪科技園倍增發展能力，提升核心競爭力
啟迪控股在多年的科技服務實踐中，以創新為基點，以推動產業發展為目標，提煉出“園區+產業+金融”、“技術+資本+產業”、“政府+企業+大學”三個三螺旋交織互促的立體三螺旋模式。這是對原來國外學者提出的“政府-產業-大學”創新三螺旋的重要升級和發展，將一個維度的三螺旋模型上升至多個維度，成為推動創新與產業發展的立體三螺旋體系。
通過“科技園區+科技產業+科技金融”三螺旋，推動構建當地具有啟迪特色的生態環境。傳統的“科技產業+土地開發”形成科技園區，是靜態思維，通過立體三螺旋模式把園區、產業、金融等各方存量資源充分動員和調動并有機地結合起來，才能真正打造出一個有效的充滿活力的創新創業生態系統。啟迪控股依托“科技園區（巢）+科技產業（鳳）+科技金融（食）”三螺旋模式，實現了“帶鳳帶食、筑巢引龍”——在各地建設科技園、科技城即是在“筑巢”，“鳳”是指啟迪控股在大健康、清潔環保、新能源、物聯網、數字科技等領域擁有眾多的科技實業企業，“食”是指啟迪控股旗下的天使、VC、PE、并購、母基金等全產業鏈布局的多支基金等金融工具。有了“鳳”，有了“食”，有了“巢”，未來便會吸引來“龍”，“龍”則是那些有潛力且促進當地經濟發展的優質企業。顯然，與“筑巢引鳳”相比，“帶鳳帶食、筑巢引龍”有了本質的提升。概括說來，就是啟迪科技園通過投資和孵化高新技術企業、戰略新興產業來充實園區空間，通過投資直接控股龍頭企業，通過孵化建立垂直孵化體系，通過建立大量的基金和金融服務平臺來解決投資和孵化的資金問題。
通過“技術+資本+產業”三螺旋，帶動傳統產業轉型升級和新興產業發展。傳統的技術+資本等于產業，屬于靜態思維，而三螺旋理念就是把存量資本、存量產業通過核心技術同時動員協同起來，實現三個要素的螺旋式倍增。啟迪控股積極布局戰略新興產業，擁有72項世界或中國領先的科技項目，主要分布在清潔能源利用、機器人及智能制造、環保、新材料、數字技術、智能醫療等領域，通過技術+資本+產業三螺旋方式快速推進科技成果轉化和產業升級。
啟迪的各個科技園區在建園之初就要求確定一個主導產業，這些主導產業一般定位于戰略新興產業，并且與當地的特色密切結合，符合當地發展條件及發展要求，這些產業都必須以技術創新為核心競爭力，通過整合掌握核心技術，在資本的助力下，全面升級某一個產業。在這個過程中同時和另外兩個三螺旋結合，即政府+企業+大學三螺旋，園區+產業+金融三螺旋。例如，啟迪在與國內外高校合作過程中，總結出了“四個1加1”模式：①和高校合作共建一個孵化器；②共建一個科技園；③建立一個課程體系，建立專訓班，培養創業課程導師，建立x-lab和基金系統；④依托高校的優勢學科，共同培育一個優勢戰略新興產業。入駐啟迪科技園區的這些科技企業在啟迪科技園中，需要資本則有基金等金融支持，需要政府支持啟迪則可以與政府合作提供政府支持，需要跨界的技術協同，則有啟迪引入大學科研機構的核心技術提供技術協同支持，這就是立體三螺旋作用的生態系統。
通過“政府+企業+大學”三螺旋，驅動生態系統中的創新體制機制優化。啟迪踐行“政府+企業+大學”三螺旋起步于清華大學、啟迪控股和各地政府的合作，現在又在此基礎上把每個要素進行延伸，每個要素都形成一個新的螺旋。首先是政府這條螺旋，除了與地方單一的政府合作外，還建立了大量國內外的高級別的政府圈；其次是企業這條螺旋，這里所指的企業已不僅是啟迪控股，還包括以啟迪控股為核心所控參股的一大批企業；再次是大學這條螺旋，除了清華大學，還與更多的科研院、機構，包括國內外的大學進行合作。啟迪以及啟迪參控股的企業和清華大學熱能系、微電子所、建筑學院、汽車系、經管學院、材料系等多個院系及其院士進行了密切合作，為前沿尖端科技成果轉化搭建平臺，合作項目將近100項。除清華大學之外，與國內40余所高校和科研院所，以及哈佛大學、劍橋大學、密西根大學等20余所世界頂尖名校開展多種形式合作，目前合作項目已達65項，包括共建聯合實驗室、合建院士工作站、共建科研成果產業化平臺、合作成立學院、研究所，共同參與技術研發以及共同打造創新基地和孵化平臺等。建立起了一個國內外大學廣泛合作的朋友圈，一起協同、參與到啟迪的立體三螺旋之中。
最重要的是，三個三螺旋互相促進。政企校三螺旋可以有效地促進技術資本產業，促進園區產業金融，園區產業金融又有效地促進政企校，促進技術資本產業，技術資本產業又會有效的促進園區產業金融，有效的促進政企校。啟迪的各個園區都在用這個方式建設發展，在運用適合自己特色的三螺旋，于是園區與園區之間的相互協同互動自然就形成了立體三螺旋。
清華科技園建園之初的功能定位為：“科技成果轉化基地、創業企業孵化基地、創新人才培育基地”。現在，啟迪的立體三螺旋模式依然緊緊圍繞著這三個主要的功能定位，各地的科技園區發展也將“科技成果轉化、創業企業孵化、創新人才培育”作為最重要的目標與使命，通過立體三螺旋模式的靈活運用，為推動地方產業升級、區域經濟發展以及創新創業生態系統的構建貢獻啟迪力量。
把立體三螺旋模式與啟迪控股巨大的創新平臺網絡和啟迪控股先進的制度打造幸福企業的文化建設相結合，這就是啟迪控股創造與實踐的“集群式創新”理論。啟迪的集群式創新，就是啟迪所屬各基地群，依托所在地的區域優勢，通過資源的聚集，形成了包括供應商、競爭者、大學、研究機構、投資者以及政府部門的區域創新網絡。同時又結合了“互聯網＋”以及大數據云計算技術，通過集群與集群之間的互動，打破地理界線，在更大范圍內推動創新資源和信息共享，在更廣范圍內形成產業鏈、創新鏈。創新鏈上各方通過資源共享，通過正式的合同關系或非正式的信息交流，彼此之間結成長期、穩定、互惠互利的關系，最終形成相互依賴、共同發展的“集群的集群”式創新網絡。
（三）建立覆蓋全球的創新網絡，推動啟迪科技園發展從量變到質變
2012年以來，立足清華科技園二十多年積淀的品牌效應和影響力，順應國家“大眾創新、萬眾創業”、“一帶一路”倡議時代要求，啟迪控股著力構建“科技園區、科技實業、科技金融”三位一體業務格局。其中以孵化器、科技園、科技城為載體，以戰略新興產業為核心，以金融資本為紐帶的，通過立體三螺旋為模式推動集群式創新，打造全方位創新創業服務生態系統，推動啟迪科技園步入快速發展通道，無論是園區規模還是發展效益還是社會影響力都實現了質的飛躍。
首先，科技園區方面，園區形態由孵化器和科技園兩種形態擴展為孵化器、科技園和科技城三種形態，更好的契合不同地方創新創業服務需求；園區數量也從2012年之前的不到20個增長至近300個，形成集群式創新服務網絡，并已在美國、香港、韓國、俄羅斯、以色列等國家和地區建立了創新基地。
其中，啟迪之星孵化器基地數量達到120個，海外基地7個，覆蓋國內外60余個城市，孵化物理空間達30余萬平米，年在孵企業3000余家，已成為國內線下覆蓋網絡最廣的創業孵化器。投資收益、營業收入持續增加，直接管理基金8支，合作參股15支基金，資金規模超20億，累計投資項目110余個。同時不斷完善業務結構，在做實空間運營的基礎上，做強創投業務，做好創新服務，在孵化模式上進行了更深入的探索，，開展“孵化服務＋創業培訓＋天使投資＋開放平臺”四位一體的孵化模式以及打造“清華夢想課堂——夢想實驗室——啟迪之星培育計劃——創業營——鉆石計劃——上市公司——全球孵化網絡”的七步孵化鏈條的垂直孵化體系，累計孵化服務企業超5000家，并已有數碼視訊、海蘭信、中文在線、兆易創新、中德諾浩等35家企業成功上市。在立體三螺旋和集群式創新的發展模式下，啟迪之星孵化網絡的資源聚集優勢進一步凸顯。
2013-2017年啟迪孵化器經營情況
第二，科技實業方面，以核心技術為抓手，以服務國家創新戰略為使命，以傳承清華工匠精神為己任，以培育高科技產業及戰略新興產業為目標，持續通過創新孵化、投資并購等手段，已形成節能環保、清潔能源、新材料、大健康、無人機、數字經濟、新能源汽車等近十個高科技領域板塊和全鏈條技術平臺。公司控參股啟迪古漢、啟迪桑德、世紀互聯、啟迪國際、啟迪設計、中文在線、北控清潔能源、漢邦高科、兆易創新、中航訊、圖衛科技、加拿大BIOREM等12家上市企業。通過實業的聚集，讓科技創新有了更好的依托，提升產業科技含量，推動地方經濟高質高效發展。
第三，科技金融方面，已形成種子基金、天使基金、VC/PE基金、產業基金、并購基金、母基金等全產業鏈金融服務，滿足企業生命周期不同階段融資需求，并與各級政府財政資金共同出資成立戰略性新興產業基金進行多層次布局，不斷提高科技金融實力。截止2017年底，啟迪共設立基金60支，規模超600億，主要布局數字經濟、環保、新能源、網絡安全、大健康等戰略新興產業領域。
清華科技園1.0 單一主園區（1994 - 2005年），世界上單體最大的大學科技園
清華科技園2.0 主園區+分園區（江西、昆山、上海、廣州、陜西等）（2006-2011年）
清華科技園3.0 近300個以孵化器、科技園、科技城為載體的全球創新服務網絡（2012年至今）
在2018年博鰲論壇上，清華大學邱勇校長以清華科技園為例，談到科技園能夠把校園和社會聯接起來，一方面依托高校的創新科技產業園可以從當地政府得到幫助，另一方面高校可以提供技術支持，為社會的發展做出貢獻。
20多年來，清華科技園從零起步，一直以服務國家創新發展戰略為指引，以服務清華大學、服務地方經濟發展為抓手，積極探索科技創新發展規律，注重聚集各種科技創新資源，專注搭建創新創業生態系統網絡，科技創新服務能力不斷增強，已成為基于全球最大創新基地網絡、全球最強垂直孵化體系和中國最優創新人才組合的，全球領先的“戰略新興產業發動機”。這相對于當今我國大多數大學科技園仍處于1.0時代、少數科技園進入2.0時代的現狀來說，啟迪控股在推動科技園服務地方以及國家科技創新、產業升級和經濟發展方面，做出了不負時代的貢獻。
當前，全球新一輪科技革命和產業革命加速推進，向世界科技強國邁進時不我待。面對機遇和挑戰，啟迪控股揚鞭奮蹄，以科技為信仰，以創新為靈魂，按照習近平總書記的“整頓、清理、瘦身、正風”八字方針和清華控股產業發展要求，以立體三螺旋模式推動集群式創新，更加注重發揮啟迪創新創業生態系統的資源聚集、共享共贏、協同倍增效應，更直接更好服務于清華大學“人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承、國際交流合作”五項重要使命與功能，為打造有中國特色的創新創業生態系統，為建設創新型國家繼續做出更大的貢獻。
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